A empresa que só valoriza quem aprendeu a sobreviver ao sistema

Estive numa reunião de sucessão faz algumas semanas. Três nomes na mesa para uma diretoria. O primeiro, tecnicamente excelente, tinha fama de questionador. O segundo entregava e formava gente, mas aparecia pouco. O terceiro conhecia a organização por dentro, sabia quem convencer antes da reunião e qual briga valia comprar. Foi sobre ele que alguém disse a palavra que me fez pegar o caderno: “mais pronto”.

Saí da sala com a palavra atravessada. Pronto para quê?

Tenho um caderno em que anoto expressões que escuto em comitês e conselhos. Comecei anos atrás, no dia em que um conselheiro descreveu um candidato como tendo “cheiro de dono” e eu quis guardar aquilo antes que esquecesse. Minha esposa acha esquisito eu chegar de uma reunião e sentar no sofá escrevendo como quem anota sonho. Talvez seja esquisito mesmo. Mas é ali que os padrões aparecem, e “pronto” aparece mais do que qualquer outra expressão. Nunca vi ninguém na sala definir exatamente o que significa.

Toda empresa ensina, sem escrever em lugar nenhum, quais comportamentos aumentam a chance de prosperar ali. As pessoas observam quem sobe e quem some. E aprendem depressa: quem pode discordar em público e quem só pode fazê-lo no corredor, se errar custa mais caro do que omitir…

Viés de sobrevivência corporativa

Eu vejo o resultado desse aprendizado na sala de entrevista. Pergunto sobre uma decisão difícil e o candidato me descreve, sem perceber, o manual não escrito da empresa de onde veio. Ele acha que está falando de si. Algumas pessoas ficam muito boas nesse aprendizado. São promovidas. Anos depois, a organização olha para elas e conclui: esse é o nosso perfil de sucesso.

Mas essas pessoas não são uma amostra de quem seria bom líder. São exemplos de quem passou pelos filtros que existiam. O sistema usa os próprios sobreviventes como prova de que os critérios estavam certos. Comecei a chamar isso de viés de sobrevivência corporativa: a empresa cria incentivos, promove quem aprende melhor a responder a eles e depois chama essa adaptação de talento.

E ninguém precisa agir de má-fé para o mecanismo funcionar. O gestor que promove está sendo sincero. O comitê valida porque os critérios, no papel, foram cumpridos. Cada elo faz o que parece razoável, e o conjunto produz um espelho.

Você é líder ou só se parece com um?

O psicólogo organizacional Tomas Chamorro-Premuzic passou anos documentando a distância entre parecer líder e liderar. Confiança, carisma e segurança são confundidos com competência, inclusive por quem escolhe líderes. Isso significa que parte de quem chegou ao topo chegou também por causa desses sinais, e não só pelo que entregou. Quando a empresa estuda essas pessoas para definir o que é um bom líder, os sinais viram critério. E a próxima leva de promovidos é escolhida com a régua que os sobreviventes anteriores deixaram.

Em um contexto estável, o erro causa menos estrago. Adaptação ao ambiente pode ser útil enquanto o ambiente não muda. O problema aparece na transformação. Acompanhei o caso de uma empresa do setor financeiro que precisava transformar profundamente a forma como operava. O escolhido para liderar a virada foi o executivo mais “pronto” da casa: 15 anos de empresa, trânsito impecável, ninguém conhecia melhor as engrenagens. Dezoito meses depois, a transformação tinha encolhido até virar um programa de ajustes. Transformações desse tamanho normalmente não fracassam por causa de uma pessoa só. Mas ele conhecia tão bem as engrenagens que tinha enorme dificuldade de imaginar a empresa sem algumas delas.

O que a área de recursos humanos tem a ver com isso

Para o RH, o espelho é desconfortável porque parte desse mecanismo também passa por ele. Muitos modelos de competência nascem da lógica de que a empresa estuda seus profissionais de alta performance e extrai deles o perfil ideal. Mas essas pessoas chegaram ali porque têm o que é preciso para liderar ou porque tinham o que era preciso para prosperar naquele sistema? Se a resposta for a segunda, o risco é transformar adaptação ao passado em requisito para o futuro.

Então, antes de consolidar o próximo modelo, vale olhar também para quem o sistema eliminou no caminho. Quantas pessoas excelentes saíram antes de chegar ao comitê justamente porque questionavam demais, apareciam pouco ou não jogavam o jogo político que a organização premiava?

Penso no segundo nome daquela reunião, o que entregava e formava gente, mas aparecia pouco. É o perfil que mais vejo sair calado das empresas. Ninguém o demite, mas também não promove. Ele vai ficando de fora das listas, ano após ano, até que um concorrente enxerga esse talento. Quando isso acontece, a empresa costuma lamentar a perda em vez de examinar o filtro.

Fluência organizacional tem valor real. Saber transitar pela empresa, construir apoio e escolher a hora de uma briga faz parte da vida de qualquer líder. O problema começa quando essa habilidade pesa mais do que entrega, formação de gente ou julgamento.

Na reunião que abriu este texto, o terceiro nome levou a vaga. Pode ter sido a escolha certa. Sucessão não é laboratório, ninguém saberá como os outros dois teriam se saído. Mas saí dali com uma dúvida que vale para muito mais do que aquela cadeira: estávamos escolhendo o melhor líder para o futuro ou o profissional que tinha aprendido melhor a vencer no sistema que já existia?

Naquela noite, ao lado de “pronto”, anotei no caderno outra palavra: “sobrevivente”.