O que os CEOs me pedem quando procuram um CHRO

Todo CEO que me pede para buscar um líder de RH começa com a mesma descrição: quer alguém estratégico, que entenda o negócio e tenha coragem de discordar dele. Anoto o pedido e faço uma segunda pergunta: qual foi a última decisão importante que você mudou por causa do seu RH? Alguns CEOs lembram na hora de uma aquisição que foi redesenhada ou de uma promoção que acabou não acontecendo. Outros olham para o teto e, depois de algum tempo, mencionam a política de home office.

Essa segunda resposta me diz mais sobre a vaga do que a própria descrição do cargo, porque revela o espaço que o RH ocupa naquela empresa.

Há organizações em que o RH participa de decisões sobre aquisições, reestruturações e novas operações. Em outras, é chamado na semana seguinte, quando tudo já foi decidido, para comunicar a mudança e administrar a resistência. Chamo esse segundo modelo de “RH do dia seguinte”.

Existe ainda um terceiro cenário: o RH tem cadeira no comitê, opina e aponta riscos, mas não participa da conversa anterior, aquela entre o CEO e o CFO em que as alternativas são formuladas. Chega para escolher entre opções que já foram definidas sem sua participação.

Há anos o RH busca uma cadeira à mesa das decisões, e muitas empresas já a ofereceram. O problema é que ocupar um lugar não significa ter poder de decisão, muito menos participar desde o início das conversas. Quem abre essa discussão é o CEO, mas cabe ao CHRO demonstrar o que tem a contribuir. Depois de ouvir tantos CEOs nos briefings e nas conversas que vêm depois, percebi que eles se dividem em três perfis na relação com quem ocupa essa cadeira.

Três relações entre CEOs e diretores de RH

O primeiro tipo eu conheço bem, porque costuma me ligar depois. Pediu alguém que o questionasse, contratou um profissional com esse perfil e, alguns meses mais tarde, está cansado de ser contrariado. Demorei a entender o que acontece nesses casos: há CEOs que contratam um CHRO para ajudá-los a decidir e outros que procuram alguém capaz de dar peso e vocabulário sofisticado ao que já decidiram. No briefing, ambos descrevem exatamente o mesmo perfil. A diferença aparece quando o executivo sustenta uma opinião que o CEO não gostaria de ouvir. Às vezes, meses depois, recebo uma ligação pedindo a substituição. No novo briefing, a palavra “estratégico” continua lá.

O segundo tipo é mais difícil de identificar, porque ninguém sai. O CEO gosta do CHRO, acredita que o escuta e mantém essa relação por anos. O executivo tem o WhatsApp do chefe, almoça com ele todo mês e participa dos off-sites. Mas, quando pergunto qual decisão ficou melhor porque o CHRO participou de sua construção, a resposta demora a aparecer. Quem atua antes da decisão, evitando que um equívoco chegue à mesa, costuma ter histórias para contar. Se a resposta não vem, aquela proximidade talvez se resumisse à agenda. O primeiro CEO troca o RH; o segundo mantém o mesmo profissional a vida inteira, sem que a influência da área aumente.

O terceiro é o que gostaria de encontrar mais vezes: o CEO que muda de ideia. Um deles me contou sobre um plano de expansão que foi freado pela própria CHRO. Ela mostrou ao conselho que a empresa não tinha gestores preparados para abrir as lojas no prazo previsto e que a pressa comprometeria a margem do ano seguinte. Em vez de se limitar ao alerta, apresentou uma alternativa: abrir menos lojas naquele momento, com as equipes já preparadas, e deixar as demais para uma segunda rodada. O plano foi redesenhado, uma meta teve de ser revista e um diretor comercial ficou furioso. Ela passou um bom tempo malvista na empresa, mas o CEO, quando me conta essa história hoje, considera aquela a decisão mais acertada do ano.

O diferencial desse CEO foi ter ouvido a CHRO antes de dispor de provas de que ela estava certa. Essas evidências só apareceram quase um ano depois. A decisão de escutá-la, porém, foi tomada na hora, enquanto o diretor comercial protestava. Esse é o terceiro tipo.

Ter o cargo não significa ter poder de decisão

Essa influência, porém, não vem de graça. Já vi muitos CHROs chegarem à empresa esperando espaço nas decisões porque o CEO prometeu um papel estratégico durante a contratação. Na prática, encontram um CFO que já participa das conversas importantes, decisões tomadas antes de serem chamados e a expectativa de continuar cuidando dos mesmos assuntos. O cargo pode garantir uma cadeira à mesa, mas participar da conversa que realmente importa é outra história.

Quem conquista esse espaço costuma ter algo em comum: conhece o negócio, sabe de onde vem a receita, o que pressiona a margem e quais profissionais serão necessários para o plano dar certo. Quando discorda, não se limita a apontar um risco; apresenta alternativas e discute os custos e as consequências de cada uma. O assunto continua sendo gente, mas a conversa passa a tratar do futuro da empresa. Quem apenas identifica problemas deixa as decisões nas mãos dos outros. Quem ajuda a construir caminhos passa a participar delas. É assim que o RH deixa de ser chamado no dia seguinte e começa a fazer parte da conversa desde o início.

É isso que procuro descobrir quando entrevisto um candidato a CHRO. Todos dizem que entendem do negócio, mas gosto de provocar: se tirássemos os crachás de uma reunião de diretoria, sua contribuição seria reconhecida como parte da estratégia ou apenas como uma opinião sobre pessoas? O melhor CHRO não precisa saber mais de finanças que o CFO ou de vendas que o diretor comercial. Precisa identificar, nas decisões de negócio, consequências para as pessoas que os demais talvez não estejam enxergando.

Também pergunto quando foi a última vez que discordou do CEO e o que aconteceu depois. A primeira parte quase todo mundo responde. Na segunda, fico quieto e espero, porque muitas vezes não aconteceu nada. Esse silêncio revela tanto sobre o executivo quanto sobre a empresa em que trabalha.

Demorei a perceber que a pergunta do início deveria ser feita dos dois lados da mesa. Pergunto ao CEO qual decisão mudou por influência do RH para entender o espaço que ele realmente oferece ao futuro CHRO. O candidato, por sua vez, deveria perguntar ao gestor: “Me conta uma decisão importante que você mudou depois de ouvir seu RH. O que fez você mudar de ideia?”. A resposta revela se a empresa quer contar com a capacidade de análise daquele profissional ou apenas obter sua assinatura.

Headhunter, aliás, também é profissional do dia seguinte. Me ligam quando a mesa já está vazia. E a primeira coisa que o CEO me diz, de novo, é que quer alguém estratégico. Minha pergunta, então, continua sendo a mesma: qual foi a última decisão importante que você mudou por causa do seu RH?